摘要：企業之間的競爭主要體現在人才的競爭上，誰擁有了一流的人才，誰就有了競爭優勢，而招人容易留人難，使人才為我所用更難。本文從崗前招聘、在崗用人、軟環境的設置三個方面著手提出了九條留人措施。然后又用協同學原理說明了企業只有擁有完善的留人機制才能很好地留住人才。

關鍵詞：留人；崗前招聘；在崗用人；軟環境；協同學

“企業的一切發展都要靠人?！边@是聯想集團老總柳傳志的心語。進入21世紀，企業之間的競爭主要體現在人才的競爭上，誰擁有了一流的人才，誰就有了競爭優勢。因此就有了以下論斷----企業的競爭就是人才的競爭。美國金融危機后，中國許多公司都去華爾街去招募人才。由此可見人才對企業發展的重要性，但招聘人才容易，留住人才卻很難，而能長久留住人才為企業效力卻更難。本文從自組織理論的協同學原理出發，分析企業留人的種種對策。

一、崗前招聘實行嚴格的考試選拔機制----心理定勢留人

企業根據所缺崗位對人才的要求，制訂嚴格的選拔程序，包括筆試和面試，進入面試環節實行差額面試，一則從中可以挑選最優秀的作為企業的新員工，二則從心理上對招聘人員產生一種定勢：該崗位的競爭是相當激烈的；我是最優秀的；企業是伯樂，識人才；我要把我的才能貢獻出來，若企業適合發展，我會貢獻畢生的力量，以報答企業的識才之舉。

二、崗前培訓，領導要踐行諾言----心理契約留人

心理契約是組織與員工雙方對于相互之間責任和義務的期望。心理契約是以組織與成員間正式的書面契約為前提，以相互間的關系為紐帶，它反映了交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

在目前日益激烈的人才競爭環境中，有些企業面對不可多得的人才時，往往夸大企業的優勢、隱瞞不足；甚至有些企業的領導在新員工入職培訓階段許下美好諾言，承諾會不斷給員工加薪、給員工創造進修學習的機會、改善辦公條件等等。而當員工進入組織以后，就會發現實際情況與自己的期望差距太大，領導的承諾也沒有任何跡象要兌現。之前的心理契約就會發生動搖或重新調整，當現實與期望差距過大，雙方融合的難度過大，就會造成人員離職現象。因此企業在崗前培訓過程中應以誠信為基本原則，將公司的規章制度、發展狀況、企業文化等信息真實地告知應聘者。企業與員工建立一種良好的契約關系，企業的領導要不斷把之前承諾的諾言付之于行動，最好給員工更多意想不到的收獲，經營好企業與員工的心理契約，讓員工高高興興地工作，把企業當作自己的家。

這是崗前招聘階段留人所應采取的策略，但這只是留住人才的開始，要想留住企業的人才，還必須在在崗用人階段實施更加有效的策略。

三、構建有效的薪酬體系去激勵員工---以待遇留人

國內許多企業的低薪酬、低福利水平不但使企業在行業內缺乏競爭力，也往往是造成人才缺失的主要原因。薪酬和福利不但是員工借以生活的重要來源，同時薪酬和福利還在某種程度上體現著人才的市場價值和企業對員工貢獻的認同和肯定。

因此，構建有效的薪酬體系去激勵員工對于留住人才意義深遠，企業也應該在這一方面加以努力。一是建立彈性薪酬，實行績效工資制。把工資與績效聯系起來，合理拉開員工之間的薪酬差距，讓員工感到自己的收入取決于貢獻的多少，而不在于頭銜的大小，體現出人才的市場價值。滿足薪酬的內、外部公平性，增強企業在行業內的競爭力，對企業優秀的員工或對企業貢獻很大的人員采取不斷加薪，可以很好地留住人才。二是采用股票期權制或年薪制。增強企業員工的主人翁意識，讓有才能的員工參與企業管理，體現當家作主的感覺。

四、構建發展平臺，拓寬晉職晉級的渠道---以事業留人

根據馬斯洛需求層次理論，人類在較低層次的需求得到滿足的情況下，一些非經濟因素就成為他們追求自我價值實現的最大目標。企業要為優秀的員工搭建一個良好的發展平臺，拓寬他們的晉職晉級的渠道。企業根據優秀員工的能力和貢獻在同等條件下對晉職晉級予以優先考慮，激起他們的歸屬感，幫助他們實現自我提升，獲得自尊，讓其為企業的做大做強貢獻才力，實現事業留人。

五、幫助員工做好人生職業規劃---以前景留人

以前景留人包括兩方面：一是企業的遠景目標；二是個人的職業發展目標。優秀員工離開企業的一種原因表現在企業領導對員工的關注太少，對員工的輔助帶動太少。員工不明白自己與企業目標的關系，自己在企業實現目標中將起到的作用，員工的滿足感和成就感無法得到證明，最終，員工可能會選擇離開企業。

因此，企業首先要明確公司前景，讓每一名員工都知道企業的發展思路，同時幫助優秀員工做好人生職業規劃：問員工的理想崗位是什么？我們公司能不能給員工提供這種空間？若要達到這種理想崗位，你還需做哪些努力，中間還需要經過什么輪崗？聆聽員工對自己職業發展的想法和追求，幫助員工制訂一個職業規劃發展的計劃書。將員工的個人進步融入企業的長遠規劃之中，讓員工在企業有自己明確的奮斗目標，感到自己在企業里“有奔頭”、有價值，讓員工看到前途、錢途和仕途，愿意在企業長期干下去。

六、換崗培訓，促使人員內部流動---以提高技能留人

企業的崗位就那么多，尤其是領導崗位有限，這樣對那些有抱負但面臨很少晉升機會的員工若處理不當，就可能導致辭職。想留住這些員工，可采取技能工資制，對擴展技能水平的員工付給予更高報酬，這樣做一方面可以促使企業員工內部流動起來，相互學習技能，進行換崗培訓，通過學習新技能或提高已有的技能水平，使員工感受到自己的工作更富挑戰性。另一方面這種做法可以使他們在沒有職位提升的情況下增加其收入和豐富其知識。社會正在變成一個以技能為基礎的社會，你的市場價值與你能夠做的事情和掌握的技能相聯系。在這個新世界中，真正重要的是技能和知識，把人們作為有工作完成者毫無意義，把人們作為掌握了特定技能并按這些技能得到報酬的人才是有意義的。通過這種方式可以使企業員工提高技能，實現人生價值。

以上是在崗用人階段所采取的留人策略，有了崗前招聘階段留人策略和在崗用人階段的策略還是不夠的，為了能夠留住人才，還必需在企業的軟環境構建方面采取必要的策略。

七、優勝劣汰---以壓力留人

是人才就應該會在逆境中成長。人都有一種慣性，若長時間生活在鮮花、掌聲和高額的物質激勵的環境中就會產生高傲自大的情緒，不思進取，以為公司離不開我，唯我獨尊，這樣常常留不住人才；相反，若使優秀人才能夠了解自身的優點和弱點，看到與其他優秀人才的差距、需要改進的地方，并保持一定的退出和輪換壓力，讓企業掌握對人才的優勢和主動權，才可能會留住人才。

企業進行戰略性人才儲備，以降低對某一核心人才的依賴性，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換，保持適度的內部競爭。建立人才梯隊，形成競爭壓力，這樣讓人才始終感覺有種威脅在身邊，造成人才成長的逆境，始終覺得自己有某方面的不足，時時都可能被取代，除非你是有競爭性的。在逆境中成長并塑造人才也是留住人才的一種很好的策略，但要注意給人才創造壓力的適度性，避免過猶不及。

八、創造和諧的工作環境---以感情留人

“和”是人人有飯吃，“諧”是人人有話說。在企業內部，管理人員要善于換位思考，從員工的角度去關心他，改善工作環境，為他共度生日，解決員工面臨的困難，促進員工的相互了解，周末或節假日舉行宴會，創造一種企業一家親的氛圍，增進員工間的感情。對特殊的人才，作為管理者在閑暇時間還可以把他請到家中，親自下廚為他烹制一桌菜肴，談談工作之外的事情，拉近與員工的距離，達到思想上的無障礙交流，以感情留住人才。

九、提高企業的核心競爭力，創名牌企業---以軟實力留人

企業要想留住人才，除了在待遇上、職位上給予充分考慮之外，企業產品的知名度，企業自身在社會上的影響度，都將成為影響人才去留的關鍵因素。

按照馬斯洛的需求層次層論，人的最高需求是自我價值的實現，而排在第四位的自尊的需要。在一個好的企業，尤其是在該行業做的比較突出的企業中供職，可以給員工帶來精神上的滿足和自豪感。這時員工把個人的榮辱與企業的發展緊密相聯，即使該企業的平均薪酬水平處在行業的中等水平，員工也會為在該企業工作而自豪，一般不會產生離職現象。這是企業的軟實力在留住人才。所以企業的領導者應做好企業的戰略規劃，努力提升企業的核心競爭力，使企業在市場競爭中逐步壯大，從樹立品牌企業到國內甚至國際的名牌企業，給員工創造做主人翁的自豪感，以軟實力留住人才。

以上從三個方面論述了企業留人的策略，但是企業要想真正地留住人才，依據自組織理論的協同學原理我認為企業應該形成一個完善的運行機制去實施這九個方面。所謂的協同學原理是指一個企業在與外界環境進行物質、能量和信息交換的條件下，通過自身各個子系統之間的相互作用，產生子系統相互合作的協同現象，通過這種競合使企業各部門達到優化。企業留人不是只通過提高薪酬或者給人才封以高職位就能留得住的。而是從崗前招聘、在崗用人、軟環境的設置三個大方面都要入手，企業的各個部門都要貫徹行之有效的方法，相互之間協同合作，才能留住人才。因此企業應該在長期的運營過程中，結合上述九個留人的措施，根據自身的特點，有的放矢，協調各部門的運作，加強薄弱環節的建設，形成一套完善的選才、用才、重才、惜才的良性運行機制，使人才為我所用，使企業步入快速發展的軌道。

參考文獻：

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